- 確かなものを、約束の日に
- 社員と家族の幸せの上に
- 技術は継ぎ、やり方は進化
上の段と下の段は時間軸です。上が毎日・毎週・毎月と、頻繁に短く見るもの。下が四半期・年・3年と、区切りで深く見るもの。左右の中段は「誰から売上をいただき（顧客）、誰が生み出すか（社員）」。中心に経営理念を置き、すべての数字は理念に照らして読みます。PDCAではなく、現状の差異の認識（Check）から始めるCAPDサイクルで回します。各マスを開くと日間実践計画・週間行動計画・月間企画計画・年間先行計画…と、マンダラ手帳と同じ名前・同じ様式の1枚になります。中心の理念をクリックすると、社長 → 部門 → 一人ひとりの3層が同じマンダラチャートで並びます（B型の全展開はこちら）。上の1マスが下の1枚になるので、現場から1つ上を辿れます。
日間実践計画
日間実践計画は、マンダラ手帳の第6特性。1日を1枚で持つのが決まりです。上位の計画（3年 → 毎年 → 四半期 → 毎月 → 毎週）を降ろしてきた最後の一段で、ここから先はもう分解できません。だから朝は3件だけに絞り、日中は時間軸に沿って実行し、夜にできた／できなかったを5段階で自己申告するところまでを、この1枚に収めます。
ここに書いた実践がAIの分類を通って、個人のマンダラの進捗と部門のマンダラの達成率に積み上がります。達成率を別のシートに手入力する作業はつくりません。書くのは日報だけです。
今日これだけは（3件で止める）
4件目からは「今日やらなくても明日でいい仕事」です。書かずに、週間行動計画へ回します。各項目には、それがどの部門マンダラのどのマスに効くのかを添えます。番号（A1・E2 など）で上まで辿れるようにするためです。
① A社向け8月ロット（検査装置用ハーネス）の出荷検査を完了する
短納期案件。ロット数180本、検査は2名体制で午前に片づける。検査記録は新しいスプレッドシート様式で入力し、紙には戻さない。前工程からの持ち込み不良は、その場で止めて写真を残す（後から原因を追えるようにする）。
② 勤怠スマホ申請の現場テスト（製造第1G・12名）
研修第1回の成果物を、そのまま実務に投入する日。朝礼の5分で入力してもらい、つまずいた画面はスクショで回収する。「使えなかった」で終わらせず、どの画面のどのボタンで止まったかまで書き取るのが今日の仕事。紙のタイムカードは今日も並走させ、9月から片方を落とす。
③ B社見積（産業用ロボット・ユニット組立込み）を回答する
1社依存を下げる柱の案件。ハーネス単品ではなく、基板実装・組立まで含む一貫受注で提案する。原価は過去の類似品からAI検索で引き当て済み。今日16時までに回答し、単価と納期の2点だけ先に伝える（仕様の詰めは来週）。
昨日の実績（8月21日）
数字は前日の締めから自動で入ります。朝礼では読み上げるだけにして、議論はしません。
| 出荷高 | 2.4百万円 |
| 出荷遅延 | 0件 |
| 工程内不良 | 0件 |
| 残業合計 | 12.0h |
| 勤怠スマホ申請率 | 31%（テスト中） |
| 日報の提出 | 38名／41名 |
止まっていること
「遅れ」は責めるためではなく、今日どこに時間を割り当てるかを決めるために出します。
部品マスタ200件のクレンジング（2日遅れ）
楢岡が受注対応で中断。今日15時から2時間ブロックを確保し、電話は営業側で受ける。残り件数は74件。
日報未提出3名（うち2名は夜勤明け）
提出できない日は「なし」の一言でよい、と朝礼で伝え直す。空欄が続くと個人のマンダラが止まり、部門の達成率も伸びない。
一日の流れ
日間実践計画は時間軸を持ちます。「やることリスト」ではなく、いつやるかまで決めた状態で1日を始めます。
| 時刻 | やること | だれが |
|---|---|---|
| 8:00 | 朝礼（10分）／昨日の数字を読み上げ、今日の3件を確認。勤怠スマホ申請をその場で入力 | 全員 |
| 8:15 | A社ロットの出荷検査（180本・2名体制） | 製造第1G |
| 10:30 | B社見積の原価確認。類似品3件をAI検索で引き当て、粗利を試算 | 洞口・志田 |
| 13:00 | 出荷（A社便 14:00 集荷）／検査記録を新様式で入力して締め | 製造第1G・業務部 |
| 15:00 | 部品マスタのクレンジング 2時間ブロック（電話は営業が受ける） | 楢岡 |
| 16:00 | B社へ見積回答（単価・納期の2点のみ） | 洞口 |
| 17:15 | 終業ミーティング（5分）／3件の○△×と、明日への申し送り | 全員 |
| 17:30 | 日報を書く（スマホ・数行）。ここまでが今日の仕事 | 全員 |
一日の振り返り（夜・自己申告）
マンダラOKRと同じ5段階で、自分で決めます。上司が付ける点数ではありません。10%でも動いたら書くのが決まりです。
5段階の言葉：10% はじめの一歩ができた ／ 30% 少しは行動できた △ ／ 60% まぁまぁ行動できた ○ ／ 100% 計画したとおり行動できた ◎ ／ 130% 計画した以上に行動し過ぎた ★
気づき・感謝と、明日への申し送り
数字だけの日報にしないための欄です。ここに書かれた言葉は、♥ワクワク度の変化と一緒に 社員別計画 で追います。評価には使いません。
気づき
スマホ申請でつまずいたのは全員が同じ画面（「打刻区分」の選択）だった。個人の慣れの問題ではなく、画面の作りの問題。研修第3回で直せる範囲なので、修正案を持ち込む。
感謝
15時のクレンジング作業のあいだ、営業の楢岡さんの電話を洞口さんが全部受けてくれた。おかげで2時間まるごと使えた。サンクスカードを1枚。
明日への申し送り（8月23日）
① 部品マスタの残り41件を午前で終える（電話の受け方は今日と同じ体制で）。② スマホ申請の「打刻区分」の修正案をまとめる。③ B社から仕様の問い合わせが来る想定。技術部の柏倉さんに事前共有しておく。
| 段 | 起きること | だれの手が入るか |
|---|---|---|
| 1 | 日報を書く（スマホ・1日1回・数行） | 全社員 |
| 2 | AIが各行を「どのKR・理念のどの項目に当たるか」へ自動で仕分ける | 自動（分類基準） |
| 3 | 個人のマンダラの該当マスの実践回数が +1 され、進捗が伸びる | 自動 |
| 4 | 個人の実践度が、紐づく部門の重点（A1・C3 など）へ加重平均で積み上がる | 自動 |
| 5 | 遅れている重点を、月次・四半期の会議で読む（CAPD の Check） | 部門長・経営 |
週間行動計画
3日以上詰まっていること
C社試作の特殊コネクタ材料待ち（4日）
商社回答が遅い。代替品番の可否を今日中にC社へ打診し、来週火曜に判断。
部品マスタクレンジング（累計2日遅れ）
研修第2回（10/7）の演習データに使うため、9月第2週までに完了必須。
来週の山
8月の月末計上・締め処理
計上ルールの確認はAIのQ&A（構築中）ではなくまだ担当者確認。所要時間を計測しておく（研修第2回のビフォー値にする）。
第2回リスキリング研修（10/7）の事前課題配布
受講8名へ。就業規則・業務マニュアルのデータ持ち寄りを依頼。
今週の実行タスク消化
| タスク | 担当 | 状態 |
|---|---|---|
| 勤怠フォームの現場テスト（製造第1G） | 井狩 | 完了 |
| 部品マスタ200件のデータクレンジング | 楢岡 | 遅れ（2日） |
| 第2回研修の事前課題配布 | 神林 | 完了 |
| 在庫発注点の見直し案を役員会へ | 志田 | 9月役員会で報告 |
月初に締めて差異を見る → monthly 毎月
月間企画計画
月次売上高 ─ 計画と実績（百万円）
経常利益の推移 ─ 赤字からの回復（百万円）
棚卸資産の推移と削減目標（百万円）
Checkで認識した差異（2026年8月）
| 項目 | 計画 | 実績 | 差異の認識 |
|---|---|---|---|
| 売上（累計） | 264 | 272 | ＋8 受注増が先行 |
| 棚卸資産 | 108 | 120 | 削減ペース不足 −12 |
| A社依存度 | 15% | 18% | 短納期要求が資材を圧迫 → 顧客 |
| 紙帳票の月間処理 | 0件 | 約310件 | 勤怠・棚卸が手作業のまま |
認識した差異は四半期の改善（Act）へ引き継ぎます。
差異の原因に手を打つ → quarterly 四半期（Act）
四半期計画 ─ マンダラOKR（B型 全展開）
四半期はマンダラOKRの単位です。中心に3ヶ月のテーマ（O）、周囲8マスに8つのエリア、その各エリアを1枚に開いて8つのKR（合計64件）まで降ろします。仕事だけで埋めず、健康と家庭・地域を必ず入れるのがマンダラOKRの決まりです。
各マスの数字は進捗（10 / 30 / 60 / 100 / 130 の5段階・自己申告）。◆は重要度、♥はワクワク度（各1〜5）。進捗は日間実践計画から自動で立ち上がり、◆♥は月1回のペアワークで本人と相手が入れます。達成率は60〜70%で上出来。人事評価とは切り離して運用します。
♥ワクワク度が下がっているところ（無記名アンケート・抜粋）
♥が低いKRは「捨てる・任せる・やり方を変える」の3択で扱います。放置して未達を責めることはしません。ここに出た言葉は、次の四半期のマンダラを書き直すときの材料になります。
「作業レベルが下がっていないか」→ F 能力② ♥2
急な増産で新人比率が上昇し、ベテランが教える時間を取れていない。→ 手順をAIでマニュアル化して教育を標準化（研修第2回のテーマ）。KRの立て方を「教える時間を確保する」から「教えなくても分かる形にする」へ組み替えた。
「AIに仕事を取られるのでは」→ G 姿勢② ♥2
AIは審判ではなく、職人の技を拡張する道具として位置づける。個人の責任追及には使わないことを社長方針で明文化し、朝礼で読み上げた。進捗の自己申告を本人が決める仕組みも、この不安への答え。
「かつての活気が薄れた」→ G 姿勢② ♥3
月例会での成果共有と、改善提案の個別表彰を復活。外部カウンセラーの定期面談は継続。→ 社員のマンダラで♥の推移を継続監視する。
「基幹システムの入れ替えは見送ってよかった」→ C 能力① ♥4
提案されていた高額なシステム移行を見送り、社内メンテナンス（内製化）へ方針決定（7月役員会・葛西社長）。「自分たちで直せる」ことが分かってから、現場の提案が増えた。
改善を計画に反映する → annual 毎年（Plan） ／ この四半期の実践は → 日間実践計画
年間先行計画
第28期 単年度計画
| 指標 | 計画 | 着地見込 |
|---|---|---|
| 売上高 | 630百万円 | 650百万円 |
| 粗利率 | 15.5% | 16.0% |
| 経常利益 | 15百万円 | 18百万円 |
| 経常利益率 | 2.4% | 2.8% |
| 棚卸資産 | 108百万円 | 120百万円 |
| 1社依存度上限 | 15% | 18% |
AIリスキリング研修計画（全4回・12時間｜人材開発支援助成金・事業展開等リスキリング支援コース活用）
| 日程 | テーマ | 持ち帰る成果物 | 状況 | |
|---|---|---|---|---|
| 第1回 | 8月26日 | アナログ業務からの脱却とAIへの指示出し基礎 | 紙帳票→表データ変換ワークフロー | ✓ 完了（8/8名出席） |
| 第2回 | 10月7日 | 社内ナレッジの資産化と「第2の脳」構築 | 就業規則・業務マニュアルのAI Q&A化 | 準備中 |
| 第3回 | 10月21日 | ノーコード開発による業務システム自作 | 勤怠・有休の自動計算ツール | ─ |
| 第4回 | 11月25日 | データドリブンな戦略立案と組織変革 | 売上・在庫データの改善シミュレーション | ─ |
受講者8名（役員2名＋次世代リーダー6名）｜経費助成75%＋賃金助成の活用で実質負担を約1/4に圧縮
DX化計画 ─ 3つの柱（研修の演習と直結）
① 経理・総務
紙のタイムカードをスマホ申請に置き換え、残業・有休付与をAI生成プログラムで全自動計算する。
② 営業・事務
約200件の部品検索・見積と月末計上ルールの確認をAIで即時化し、担当者への質問集中をなくす。
③ 品質・現場
過去の不良履歴とBCPマニュアルをAIに格納し、音声で即答できる現場アシスタントとして教育に活用する。
3年先の水準から確かめる → midterm 3年（中期）
中期計画（3年）
売上高の推移と3年計画（百万円）
粗利率の推移と3年計画（%）
3年で積む3つの土台
利益体質（粗利率18%）
値上げ改定の完遂と在庫圧縮に加え、ハーネス単品から基板実装・ユニット組立を含む一貫受注へ広げ、価格競争から品質と納期で選ばれる収益構造へ。
顧客構成（1社15%以下）
医療機器・産業用ロボットの比率を高め、特定業界の波に耐えるポートフォリオへ。
自走型AI組織（内製8名→全社51名）
研修修了者8名が社内講師となり、3年で全従業員がAIを日常業務で使う状態にする。
毎日の実行に戻る → daily 毎日
顧客別計画
得意先ポートフォリオ ─ 面積＝売上構成比（今期累計）
売上の集中度 ─ 上位社数と累積構成比
上位10社で57%。1社欠けても揺らがない構成（上位10社で50%以下）が3年後の目標。
事業別売上構成 ─ 単品加工から一貫受注へ（今期累計）
設計提案〜ハーネス加工〜基板実装〜ユニット組立まで社内で完結できることが単価と納期の武器。一貫受注の比率（実装＋組立＝42%）を3年で50%に引き上げる。
上位10社の当月照合 ─「それは誰からのいくらか」（2026年8月）
| 得意先 | 業界 | 当月売上（百万円） | 構成比 | 前年同月比 | 価格改定 |
|---|
「旧価格」の先は毎月この表で照合し、改定交渉の進捗を役員会で確認します。
売上を生み出す側を見る → staff 社員
社員別計画
① 社長のマンダラチャート A型・9マス／部門エリア（A〜H）をタップすると、その部門のマンダラが開きます
マンダラOKR エリア別サマリー（チーム平均・2026年8月）
| エリア | 進捗% | ♦重要度 | ♥ワクワク度 | GAP | |
|---|---|---|---|---|---|
| A. 健康 | 48% | 4.2 | 3.2 | −12% | |
| B. 成果1（受注・売上） | 72% | 4.6 | 4.1 | +12% | |
| C. 能力1（AIスキル） | 65% | 4.4 | 3.9 | +5% | |
| D. 姿勢1（改善提案） | 55% | 3.6 | 3.5 | −5% | |
| E. 成果2（在庫・原価） | 40% | 4.5 | 3.0 | −20% | |
| F. 能力2（多能工化） | 58% | 3.8 | 3.6 | −2% | |
| G. 姿勢2（対話・共有） | 62% | 3.5 | 3.3 | +2% | |
| H. 趣味 家庭 | 50% | 3.2 | 3.4 | −10% |
進捗の目安＝10%：はじめの一歩／30%：少しは行動 △／60%：まぁまぁ行動 ○／100%：計画どおり ◎／130%：計画以上 ★。GAPは基準日（8/22）時点の期間進捗との差。E成果2（在庫）の GAP −20% と ♥3.0 が、月次Checkの在庫停滞と同じ場所を指しています。
週次♥バロメーター ─ 社員別（直近8週・週次チェックインの自己申告）
● 好調（平均4以上）／● 安定（3台）／● 要観察（2週連続 ♥2以下 → 外部カウンセラー面談へ）。♥は評価に使わず、フォローの合図としてだけ使うことを社長方針で明文化しています。
社長・部門・一般の3層で見る → マンダラ経営計画
部門のマンダラチャート
② 部門のマンダラチャート
③ 個人のマンダラチャート
社長のマンダラチャート ─ B型 全展開
配置は F・C・G ／ B・中心・D ／ E・A・H。中央ブロックの部門の位置と、外周ブロックの位置は一致しています。各部門を1枚に開いた形と、所属する人のマンダラは 社員別計画 で見られます。
責任を。
それぞれの階層で
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